盤點(diǎn)外國(guó)生鮮o2o成功案例

　　國(guó)內(nèi)生鮮o2o市場(chǎng)呈膠著態(tài)勢(shì)，今天某個(gè)巨頭入場(chǎng)了，明天某個(gè)沒(méi)有背景的公司倒閉了，搞得大家仿佛沒(méi)有幾十個(gè)億墊底，都不好意思趟這灘渾水!照此邏輯推理大家就此散了吧，反正所有的行業(yè)都被巨頭霸占著，你我這等凡人就沒(méi)有什么機(jī)會(huì)了，但事實(shí)真是這樣嗎?讓我們來(lái)研究一下美國(guó)和日本的三個(gè)生鮮巨頭的案例，他們有成也有敗!

　　日本“大地宅配”

　　對(duì)于日本這個(gè)國(guó)度，我只想借用古人的一句話，“師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)”。

　　日本是發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，所以他們經(jīng)歷過(guò)的事情，我們會(huì)滯后很多年。我國(guó)食品安全問(wèn)題的出現(xiàn)和爆發(fā)是在90年代和2000年之后，而日本是早在70年代就開(kāi)始經(jīng)歷這些，這是因?yàn)槿毡颈任覀兏绲拈_(kāi)始工業(yè)化的石油農(nóng)業(yè)。上世紀(jì)60年代，日本從傳統(tǒng)的精耕細(xì)作的農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)向更為“高效率”的石油農(nóng)業(yè)，大量使用化肥和農(nóng)藥。這樣的結(jié)果就是食品安全問(wèn)題的爆發(fā)和環(huán)境污染。所以日本早早在上世紀(jì)70年代中期就開(kāi)始進(jìn)行反思。

　　于是，日本一個(gè)普通人藤田和芳，組織了一個(gè)非盈利組織“守護(hù)大地協(xié)會(huì)”。藤田曾是左派學(xué)運(yùn)領(lǐng)袖，參與過(guò)以防止農(nóng)藥污染和核電站污染為主題的市民運(yùn)動(dòng)，畢業(yè)后在一家小型出版社做編輯。在一次采訪農(nóng)戶的過(guò)程中，她了解到有些農(nóng)戶不愿意在蔬菜上打農(nóng)藥，但是有些菜會(huì)有被蟲(chóng)咬的痕跡，所以她決定幫助農(nóng)民推廣有機(jī)蔬菜。

　　她一開(kāi)始找到農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)，但是農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)看到被蟲(chóng)咬的洞，再了解到由于不用除草劑，全用人工，比一般蔬菜還要貴，所以表示不感興趣。

　　藤田和芳一怒之下自己開(kāi)車去賣菜，很多家庭主婦看到“綠色蔬菜”的宣傳標(biāo)語(yǔ)，都被吸引過(guò)去，菜很快就賣掉了，千里之行就這樣從賣菜開(kāi)始。

　　1975年8月，近300名農(nóng)民和消費(fèi)者參加了以“消除農(nóng)藥公害、穩(wěn)定提供有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品”為目標(biāo)而成立“NGO守護(hù)大地協(xié)會(huì)”的成立大會(huì)。藤田和3位朋友擔(dān)任進(jìn)貨、送貨和財(cái)務(wù)管理工作。

　　教育用戶

　　培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣是一個(gè)苦差事，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的做法是盡量避開(kāi)，找相對(duì)成熟的行業(yè)做，而藤田和芳是學(xué)生運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖出身，所以她在用鬧革命的方法做企業(yè)，人家不怕慢，一做幾十年。

　　1，教育消費(fèi)者，倡導(dǎo)健康的飲食習(xí)慣，到各個(gè)學(xué)校，小區(qū)組織活動(dòng)，你好我也好。

　　2，組織消費(fèi)者和生產(chǎn)者的互動(dòng)，讓消費(fèi)者去參觀農(nóng)田，這樣既增加了消費(fèi)者對(duì)生產(chǎn)者的信任，也讓農(nóng)戶有了恪守安全生產(chǎn)的動(dòng)力，溝通利益鏈的首端和末端，而不是藏著生怕別人知道。

　　3，讓消費(fèi)者參與到協(xié)會(huì)的公益活動(dòng)中來(lái)，這樣也會(huì)增加消費(fèi)者對(duì)協(xié)會(huì)的支持和信任，依然是毛主席的路線。

　　成立供應(yīng)站

　　讓買菜的市民主動(dòng)去找10-20位伙伴成立“供應(yīng)站”，定期把協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應(yīng)站。之后會(huì)員逐步增多，就開(kāi)始定期的宅配服務(wù)。在2009年開(kāi)通網(wǎng)站，消費(fèi)者可以在網(wǎng)上選擇套餐進(jìn)行配送。

　　規(guī)范生產(chǎn)

　　第一是農(nóng)業(yè)技術(shù)。協(xié)會(huì)幫助和指導(dǎo)農(nóng)戶開(kāi)展可持續(xù)農(nóng)作(協(xié)會(huì)并不要求完全有機(jī)種植，協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品大概19%的是有機(jī)認(rèn)證的，70%-80%的是無(wú)農(nóng)藥農(nóng)產(chǎn)品)，跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問(wèn)題，比如用間中法來(lái)引導(dǎo)蟲(chóng)害，用噴生物制劑來(lái)殺蟲(chóng)和提高農(nóng)作物的品質(zhì)。

　　第二是做好生產(chǎn)規(guī)劃。每年跟簽約農(nóng)戶開(kāi)生產(chǎn)計(jì)劃大會(huì)，做來(lái)年的生產(chǎn)計(jì)劃，并跟農(nóng)戶提前協(xié)商好購(gòu)買價(jià)格。

　　第三是幫農(nóng)戶抵抗風(fēng)險(xiǎn)。比如遇到自然災(zāi)害，顆粒無(wú)收，協(xié)會(huì)跟農(nóng)戶一起解決當(dāng)年的收入問(wèn)題。

　　利益一體化

　　在整個(gè)農(nóng)作物從生產(chǎn)、流通到消費(fèi)的鏈條上，大家的利益是一體的，只不過(guò)因?yàn)楝F(xiàn)代商業(yè)社會(huì)分工的細(xì)化，讓大家忘記了本是一個(gè)利益的共同體。大地協(xié)會(huì)的做法讓大家的利益一體化，在協(xié)會(huì)成立之初，就是農(nóng)戶、協(xié)會(huì)員工和部分消費(fèi)者共同出資成立的企業(yè)。如今每年的股東大會(huì)就是由這些農(nóng)戶、員工和消費(fèi)者組成的，這樣在根本的組織結(jié)構(gòu)上就一體化了。

　　發(fā)展現(xiàn)狀

　　到2015年已有2500名生產(chǎn)者會(huì)員，宅配及網(wǎng)購(gòu)會(huì)員241000人，員工198人。2015年總銷售額135億8300萬(wàn)日元(約10億人民幣)。

　　相信大地宅配的年齡，比很多能看到這篇文章的讀者年齡都要大，很明顯的感覺(jué)到藤田和芳并不像國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者，花完錢就撤，過(guò)把癮就死，所以國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目80%不是輸在項(xiàng)目，而是輸在態(tài)度!

　　美國(guó)“Webvan”

　　Webvan創(chuàng)辦于1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，線上交易，線下運(yùn)輸，有自己的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷系統(tǒng)，配送的是新鮮的雜貨。今天看來(lái)沒(méi)什么特別的，但是20多年前，這是難以想象的。

　　這個(gè)公司，與現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)思維比較相像，成立的第二年就獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。Webvan的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)1999年建成，位于舊金山，可以覆蓋整個(gè)舊金山61英里半徑的范圍，倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的建設(shè)包含了非常復(fù)雜的算法，即使放在現(xiàn)在，某些方面也很先進(jìn)。我們可以從兩個(gè)基本數(shù)據(jù)看到這個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)花費(fèi)了怎樣的心血——投入4000萬(wàn)美元，僅僅是各種線路就花費(fèi)了500萬(wàn)美元。

　　以上這些數(shù)字，即使放到現(xiàn)在，也可以是是大手筆，如假包換的巨頭，但是這個(gè)巨頭死的也很慘。它死于兩年之后，也就是2001年7月份，Webvan宣告破產(chǎn)。

　　如果把它的訂單數(shù)和消耗的資金做一個(gè)對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。不僅如此，這家公司的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，最重要的是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。

　　因?yàn)檫@家公司的慘敗，導(dǎo)致很長(zhǎng)一段時(shí)間所有的VC都不敢踏入這個(gè)行業(yè)，直到2011年才又有VC開(kāi)始進(jìn)入。這就是為什么美國(guó)生鮮行業(yè)O2O在20年前就開(kāi)始了，現(xiàn)在卻落后于中國(guó)。

　　美國(guó)“亞馬遜”

　　沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)亞馬遜就是賣書(shū)的那個(gè)亞馬遜，人家在美國(guó)也是什么都做的，但是在中國(guó)只能安安靜靜的看BAT潮起潮落。

　　Webvan破產(chǎn)6年之后的2007年，有一家公司悄悄進(jìn)入了在線生鮮果蔬銷售行列，這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個(gè)在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh。

　　亞馬遜分布全球，但是2007年亞馬遜進(jìn)入這個(gè)的行業(yè)時(shí)只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖?因?yàn)槲餮艌D對(duì)新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個(gè)城市，而是選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū)，選擇的小區(qū)也有自己的特點(diǎn)，就是人口密度高，收入高。

　　這個(gè)模式測(cè)試5年之后，亞馬遜才開(kāi)始進(jìn)入第二個(gè)城市——洛杉磯。2012年Fresh進(jìn)入洛杉磯，同樣不是進(jìn)入整個(gè)城市，只是覆蓋幾個(gè)小區(qū)。幾年過(guò)去了，還在不斷測(cè)試。8年之后的今天，這家公司還沒(méi)有進(jìn)入第三個(gè)城市，還是只在西雅圖和洛杉磯。

　　精準(zhǔn)切入

　　使用亞馬遜Fresh服務(wù)的必須是高級(jí)會(huì)員，而且必須另外付299美元，可見(jiàn)這是一個(gè)做減法的態(tài)度，做加法之前先濾掉不相關(guān)的用戶。299美元說(shuō)明這批人有兩個(gè)重要特征：

　　1，這批人的痛點(diǎn)是如此痛，以至于對(duì)解決方案高度苛求，能夠容忍初始解決方案的不完美。

　　2，一旦解決方案對(duì)他有作用，他有很強(qiáng)的傳播力。

　　不做火箭

        亞馬遜如此一個(gè)世界性的公司，做生鮮卻是如此的謹(jǐn)慎，謹(jǐn)慎到換作你可能都覺(jué)得不夠刺激!可見(jiàn)亞馬遜并沒(méi)有想把生鮮做到一飛沖天，而是一步步，踏實(shí)的往前走，畢竟生鮮O2O行業(yè)有如此多的困難，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)法控制，物流成本高，并非用戶剛需，等等弊端能總結(jié)出好幾十條，但歸根到底，之所以失敗還是因?yàn)樾膽B(tài)不夠穩(wěn)。

        看過(guò)了以上三個(gè)例子，不用總結(jié)什么，答案應(yīng)該已經(jīng)在每個(gè)人的心里了，創(chuàng)業(yè)是一種人生的選擇，而非讓你一夜暴富之路。“看創(chuàng)業(yè)”創(chuàng)始人閆鵬認(rèn)為，學(xué)習(xí)藤田和芳的腳踏實(shí)地，學(xué)習(xí)亞馬遜的放低姿態(tài)，看看如Webvan一樣的巨頭們，揮一揮衣袖，不帶走一片云彩。