凡客患快公司失控癥

騰訊科技訊（朱旭冬）9月28日消息，今天，凡客誠品創(chuàng)始人、CEO陳年接受騰訊科技專訪，在公司成立五周年之前，回顧過去一年多凡客經(jīng)歷的危機和所做的調整。

陳年在采訪中表示，凡客在2011年遇到困難的主要原因是自信心膨脹。2010年凡客經(jīng)歷了銷售額從4億到18億的高速增長，漂亮的業(yè)績數(shù)據(jù)使其盲目樂觀，并沒有意識到公司在高速擴張中可能即將遭遇危機。

危機隨機而來。2011年下半年，凡客的種種問題集中爆發(fā)，管理失控、品類擴張?zhí)珌y、庫存大量積壓，最終導致凡客進行了一系列調整，其中陣痛不斷：裁員、高管離職、品牌形象受損。

從去年7月開始，凡客開始進行調整止血，“手術”直到今年5月才基本完成，陳年用“病去如抽絲”形容整個過程。

陳年透露，凡客主要采取了幾個改革措施。

第一，組織變革，把原來的兩個大事業(yè)部先是拆分成5個，后又進一步拆分為12個事業(yè)部，負責19條產品線，極大降低了風險，提高了效率。同時去年取消了營銷中心，將職責分散到各個事業(yè)部，減少了推諉，明確了責權。

第二，吸取以前公司真實情況被掩蓋、決策盲目的教訓，成立數(shù)據(jù)中心，用更細更準確的數(shù)據(jù)指導決策。

第三，從注重結果轉變?yōu)樽⒅卦?。以前凡客更關心進貨、銷售額、老用戶占比等指標；但今年他關心的是庫存周轉、售謦、毛利率、產品關聯(lián)度等指標。

此外，凡客從去年中開始停止旗下快遞企業(yè)如風達的擴張，主要是擔心如風達并不能拿到足夠多的凡客之外的訂單。今年電商行業(yè)遇冷，事實證明當時的判斷是正確的，目前如風達的站點規(guī)模已進行收縮，員工人數(shù)壓縮到2000人左右。

陳年透露，凡客預計將于今年第四季度盈利。

以下為陳年自述：

自信心膨脹

2010年我們開始嘗試新品，到10年品類的擴張還是主要的圍繞服裝。而且當時從根本上來說是我們在找產品，不是產品在找我們。我們是07年開始做的，08年才和中國制造這些有所聯(lián)系。到了09年的下半年，算是中國制造開始認識，2010年大家的合作等于進入了一個新的階段。

2011年又變了，到了2010年下半年的時候，變成了中國制造找我們了。大家都來了，帶了各種各樣的產品來給我們，而我們在這個時候出現(xiàn)了一個判斷上很大的區(qū)別。因為2010年做的所有的產品，包括我們做的新的嘗試都非常的成功。比如說T恤、帆布鞋這些特別大的品牌賣的量都非常大，而且一直處在供不應求的狀態(tài)下。2010年下半年的成長簡直就是太嚇人了。

我們當時就覺得，我們凡事無所不能。只要我們能把這個產品做出來，肯定就能賣出去。2010年下半年肯定大家就開始膨脹了。2011年品類的擴張是非常大的。

其實和現(xiàn)在比起來，那些數(shù)據(jù)也不大。但是當時的感覺就很大了。因為我們前一年才三四億，09年，定單也就是四點幾億。到了10年一下子到了18億。那個變化太大了。我們08年做了一個多億、兩個億的樣子，我們就很激動了。09年做到三四個億，我們更激動。我記得到09年的時候，我們已經(jīng)是亞太地區(qū)成長最快的企業(yè)了，德勤的評價。10年又是這么大的變化，心理上的變化肯定是非常大的。

當時沒有預見可能會出問題。

2010年10月，我在紐約跟投資者聊，他們說現(xiàn)在你能做多少？我說今年過十億，他們根本不信。我當時也不知道是不是可能?；貒院?，10月份的數(shù)據(jù)出來以后，我就知道十億肯定沒問題了。這是整個團隊心理上一個特別大的變化。

2011年春節(jié)前，1、2月的數(shù)據(jù)出來，我記得當時我們在香山開會。回顧我們的2010年，我們覺得11年肯定是一個更大的高潮在等待著我們。2011年1月和2月的數(shù)據(jù)出來我們一看，還真是數(shù)據(jù)說話。一下子比前一年成長400%。這樣的數(shù)據(jù)，說明過去做的事情完全正確。

2011年3月份到7月份瘋狂的進貨，瘋狂的進人，公司瘋狂的開拓。當時一百億的目標是開了一個玩笑，不是定什么目標，只是當時那種勢頭，感覺有希望。

上市未成影響有正有反

沒有上市對凡客有正面和反面的影響。如果上了，我的信息完全公開，我們公司任何一次組織結構調整，比如說如風達裁了，我把我事業(yè)部插一下，人家就會問，為什么你要這么干？我們公司做了這么大的調整，頻繁的一點一點的在拆。我可能在過去的一年里面沒有這么大的勇氣。在資本市場的壓力下，我的公司進行這么大的調整。

如果凡客今年第四季度盈利，我為什么要融資呢？我為什么在過去一年里面大家都在問我這個問題，我的回答就是我一定要讓團隊明白，把凡客做健康是第一位的。我們融了四億多美金融資，我們還不夠嗎？

有時候很慚愧，四億美金你們還把企業(yè)做成這樣，犯了這么多錯誤，浪費了很多錢，還好意思說我再融一次資，給自己臉上貼金嗎？我覺得沒有必要，而且凡客的方向已經(jīng)很明確了。

我們去年做錯了那么多東西，我們一點一點的用做對的東西去還去年的債，這是團隊應該盡的責任。不能說我要靠多少的資金，因為那最后還是迷霧一團。你的能力是不能用錢堆出來的。

發(fā)現(xiàn)凡客出現(xiàn)問題

去年3月份新的春夏季開始感覺有一些壓力。但調整是從去年7月份是開始的。

從那個時候應該有一段的時間，4、5月有一段時間有一個精力上的分散，牽扯的精力還是非常多的。不太關注公司內部的。因為就大面上的數(shù)據(jù)來說還是非常好的，并沒有說出現(xiàn)什么，感覺上有什么大的困難。

只是到了6、7月份，上市的事情都是專業(yè)的人去做了。這個時候再回到公司去看的，發(fā)現(xiàn)公司怎么這么多人。給我報上來的都是特別多的人，都是無限制的招人。一片辦公室本來是空的，突然一下就滿了。我們在樂誠對面租了一間辦公室，突然又滿了。雍貴中心的辦公室開始裝修了，先有兩層，趕快等著進人。這是我最害怕的事情。

我去年和今年這個時間點最大的變化是，我那個時候只是看不清公司。我不知道公司在發(fā)生什么。我只是看到到處都很蓬勃向上，但是我已經(jīng)看不太清楚這個公司那么多的人進來要干什么。

我開始問大家，這么多人，上班的時候在逛街，在樓下喝咖啡，是在談事嗎？在逛街的確是在買樣品嗎？很多領導不知道。我們其他的人事部門、行政部門觀察了好幾天，發(fā)現(xiàn)的確有很多員工在正常的上班時間就在外面聊天?；蛘邅泶蛲昕ㄒ院?，就下去吃飯，吃飯一直吃到中午飯。那這個公司肯定是出問題了。

真正出問題就是與此同時，7、8月份，我們就能夠感覺到。

從數(shù)據(jù)上說，7月份還在進夏天的貨。天天庫房開了多么多，還爆倉。我們說理論上就是5月底夏天的貨就應該進完了。我還問自己，還很疑惑，但做產品的說，我不夠賣。實際上不是那么回事。

我今天都不好意思告訴你們，我們在6、7、8三個月進了多少夏天的貨。這三個月從服裝的規(guī)律上來說，是不應該進任何夏天的貨。所以你問我說庫存問題什么最大，就是那個庫存。最嚴重的時候就是我們發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在這樣的庫存，今年就不用進貨了。

而且這個問題不是我說剎住就剎住了。供應商都是好幾個月前給你做好的。你不給人錢嗎？我們把這些錢全給他了。人家已經(jīng)給你做完了。入你的庫天經(jīng)地義，都是凡客牌。我說都是我們作孽，這是你給人下的定單，你做多了我就不要了嗎？不要了這個供應商就死了。如果我的供應鏈體系，我作為凡客在11年假如搞死了我三分之二或者三分之一的供應商的話，我也挺丟人的。

我克服的最大困難，外部的困難是我要把我做錯了、做多了的東西，我們這些錢都要付給別人。

調整從人開始核心為拆分事業(yè)部

調整的第一步就是開始問，這些多余的人，是不是人盡其職了？是不是大家真的有那么多工作在做。如果僅僅是這個主管因為另外一個主管招了十個人，我就也要招十個人的話，那就是權利的虛榮心在作怪。后來我們發(fā)現(xiàn)很多部門說不清楚，我招這么多人干嗎，不知道。

所以先停住進人。所謂的深刻的調整是我們說，這個時候公司肯定出問題了。是發(fā)出了這個聲音，是要深刻調整的聲音，但是真正的調整不可能一夜之間進行的。而且也不可能說，我要調，這個公司立刻都調了，這不可能的。因為公司已然這么大了，你要一夜之間做一件事情，對公司的傷害非常大，我們只是發(fā)出了這個聲音，公司肯定出問題了，而且這個病還不輕。

但是這個病當時是什么樣呢？不知道。其實組織結構的調整是一個診斷的過程，使一團凌亂逐漸清晰起來。

到今年6月份的時候，我們在上海開了一次會。那一次會讓凡客出現(xiàn)了12個事業(yè)部，6個大的事業(yè)部，同時有6個小的事業(yè)部。19條產品線清晰起來。12個事業(yè)部掌管19條生產線，我們又對這些產品線做了分析。比如說有年輕的產品線，有成熟的產品線，有試錯的產品線。這時候才算組織結構的調整完成了。

這樣效率太高了。原來我們就是這絲襪是誰下的單？蹦出來一個小女孩，棉襪誰下的單？又是她。那個首飾是誰？也是她。我說我們這個部門太牛了。這樣的話風險非常大，而且大家每天都是拆了東墻補西墻。

我每天用絲襪的銷售掩蓋我配飾已經(jīng)有一大堆庫存了。因為你看到的是大的數(shù)據(jù)。我們看到那兩大事業(yè)部的時候，他手里都是十幾條線。你看報表看不清楚。當大家來看問題的時候，趨利避害，這是人的本能。他會拿好的數(shù)據(jù)給你。但是只有真正的那個雷炸的時候你才知道。

我們幸虧是在雷炸之前隱約聞到有點味道，說我們就先排雷吧。所以我說為什么這個調整，說是深刻的調整，我說深刻的調整不是在那個時候發(fā)生，是我們一點一點拆解出來，這真是一個拆雷的過程，一點一點，還很小心。今年4、5月份才知道調整完才最后知道有多少雷。

我在調事業(yè)部的同時，我成立了一個數(shù)據(jù)中心。這個數(shù)據(jù)中心每天要給我很多數(shù)字。

數(shù)據(jù)中心是去年9、10月份開始成立的。今年春節(jié)期間，他們的作用開始發(fā)揮出來。這個改變也是數(shù)據(jù)中心慢慢改變我。我慢慢知道我以前看的數(shù)據(jù)是沒有辦法幫助我做判斷的。我是看不到原因的。今天他們已經(jīng)一點一點去逼近這個核心了。

處理庫存：供不應求的庫存是最健康的

不好意思跟你說具體有多少庫存。

供不應求的庫存是最健康的。所以，先收收心。你要看我們昨天晚上開的會，昨天晚上開的會，你看到大家都在找這個平衡。昨天有一個我們做的非常好的產品線。他們是覺得我們春夏規(guī)劃非常清楚，我們也希望能夠分享給大家的一些東西，他們把一些數(shù)據(jù)拿出來的時候。事業(yè)部的這個負責人自己說了一句話，我新款做了41個SKU推廣，他的售謦率是96%。我自己一方面特別得意，我這個申請量非常好，我一百雙只剩了四雙。從我們自己當季的控制來說，我們到了85%，這個產品就非常成功了。他到了96%，他擔心自己做錯了。

我們表面看這些數(shù)據(jù)，41款SKU，96%的售謦，好得不得了。大家說這是不是最好的均衡呢？他說肯定不是。因為從他自身的能力來說，他到85%就夠了，他這個事業(yè)部就很賺錢了。但是，現(xiàn)在回答不了你這個問題，只是說他健康的走了這一季。他覺得他是靠譜了，但是接下來他怎么去逼近，最后告訴我們說56或者76是最好的。那是他下一步要做的。我們要充分的探討。

2011年3、4月份，我們看了幾個兄弟倉庫，當?shù)氐亩▎卧鲩L的非?？臁Ｎ艺f我們是不是開更多的庫，就各地的定單就都上來了呢？當?shù)氐娜烁嬖V我，這個庫這個月比上個月增長200%，或者300%。我說你們再看兩個月呢，還是說我們現(xiàn)在就要做一個決定呢？大家過了很快的時間，說我們新開的這個庫又增長了多少，那個庫又增長了多少。我說我們就畫一張圖，有希望我們做試點的這些地方是不是都應該去開庫做嘗試。

我們的出發(fā)點很簡單，就是說這個庫到了那里以后，對那里用戶送貨的速度會不會快？快了用戶體驗就會好。我們就這么開始干了。那不叫鼎盛時期，那叫最瘋狂的時期。這讓整個公司的運營體系開始膨脹。我評價這個叫做不自量力。

到最后，我們一個樸素的出發(fā)點其實變成了對公司運營造成巨大困難的一個事情。過去在照顧五六個庫的時候，供應鏈的能力可能照顧五六個庫行。但是如果想照顧三四十個庫，這個單拆的可就是七零八落了。

如風達的調整

如風達的調整也不是今天開始調的。

所有的今天我能夠面對大家談我一步一步的調整。是因為這些調整都不是發(fā)生在今年。是去年就開始調的。如果今天凡客才開始調，凡客已經(jīng)快死了。凡客調不過今年秋冬的。因為那肯定已經(jīng)巨大的懸崖在那兒了。

像如風達這個，我們去年9月份就叫停了擴張。當時快速的擴張是有一個原因的，去年資本市場的泡沫。大家當時的判斷是資本市場投資的新的公司會在去年下半年以及今年出現(xiàn)大規(guī)模的爆發(fā)。

我們當時，我記得有一個團隊問，你真的能接到那么多的定單嗎？因為他原來的計劃，到去年年底要做到一萬人。所以我們當時就做了叫停。到了今年，因為整個公司的要求，我們也在觀察如風達。因為整個公司做了第四季度盈利的要求。如風達在這個過程里面一直在試圖回答公司對他提出的那個疑問。

我們收縮了我們的品類，我們是一個很明顯的服裝品牌的特征。服裝品牌的特征，淡旺季是必須的。凡客再牛也不能改變四季更替。到了二月春節(jié)，他就是個淡季，到了八月、九月，他就是一個淡季。這是你沒法抗拒的。在淡季的時候我們觀察，凡客的定單下去了，尤其是春節(jié)前后，那個時候我記得我們正好是在做全年規(guī)劃的收關的時候。當時王煥春問了一個問題，說我們到8月份的時候定單肯定是要往下跌的，你真的有那么多外來的單來彌補這個平衡嗎？他們這個團隊當時還是很努力的，認為我能夠均衡這樣一個變化。

但是大環(huán)境的變化，今年紛紛的中小電商，不是說大批倒閉，但是基本上都在假裝活著。大部分公司都是去年小一千人，今天變成了二三十人。你說我哪天要做到一千單，現(xiàn)在每天幾十單。你說這還叫活著嗎？這是一個非常大的變化。

所以在二三月的時候，其實我們對如風達提出了警告。說你要注意這個問題，所以在這個過程里面，他其實一直在為我們的這些員工，包括我們如何和第三方進行戰(zhàn)略平衡。

如風達從二三月開始就在合并一些站點，就在和一些第三方的公司在合作。而且從我們去年第三方合作公司和如風達，第三方30%，我們如風達70%。我知道到最近的數(shù)字已經(jīng)是一半一半。甚至第三方的更多。不是說我要咔碴一下怎么著，凡客的調整其實都是很長時間在那里計算。

如風達的調整到現(xiàn)應該算是完成了。如風達的未來，在去年的時候大家的心態(tài)不太一樣。包括今年，有時候大家也是在這個事情上。你的判斷的前提變了。

去年的時候大家都認為大規(guī)模的COD公司的誕生是肯定的。大家當時甚至去催生很多沒有經(jīng)驗、一夜之間出來的COD公司。如果大規(guī)模的COD定單的需求，如風達今天真的可能有一萬人。但是實際上這個需求我們沒有看到。所以我只能說，如風達自己也是讓他自己先健康起來。否則就像我說的，今年再做十萬只拖把。我讓如風達變成兩萬人，我最后害了這兩萬人，我何苦呢？

所以今天只是說，我們在他現(xiàn)在這兩千多人，我們覺得合適。我說李紅義就算我們公司最后再跌，那兩千人我們還養(yǎng)得了。我們沒有跌到這兩千人養(yǎng)不起。但是你非要讓我養(yǎng)一萬人，我其實何苦呢？

堅定走品牌路線從不不迷信營銷

凡客做品牌這個事情從來就沒有變過。我想變也變不了。因為我下的定單，你說你渠道、供應商就乖乖的把東西拿過來了嗎？不可能。所以品牌這個事情凡客是基本定下來了。09年我們對凡客做了一個判斷，說大不了明年增長150%，V+說不定是一個很好的補充。

我們和中產的團隊開會，說要賣棉服，我們做不出來怎么辦？那我們賣V+吧。但是2010年凡客跑的特別快，你下棋的時候，這就是先手后手，你肯定把剛才那顆棋子挪到旁邊了。它不是邊緣化，它的規(guī)模也不小，只是在突然出現(xiàn)的龐然大物面前顯得有點小。它去年也要做三四億的規(guī)模，它也不小，今年可能要更大。今年我們會收心了。賣拖把、賣電飯煲那一段時間對凡客的品牌肯定有傷害。

我不反對大家對凡客營銷和品牌的贊美。但是我覺得歸根到底還是產品。

因為我們有很多合作伙伴，我們不能明確的告訴大家數(shù)據(jù)，但營銷只是凡客很小很小的一部分。真正的成就凡客的還是產品。你以為我路牌一上街就什么都沒有了？不是的。他只是說在品牌態(tài)度和品牌精神上傳達了一個信息出去。

但是歸根到底凡客的變化還是產品。凡客不好的時候是對產品失控的時候，凡客好起來的時候肯定是對產品專業(yè)專注強的時候。那天丁志忠我跟他見面之前，他先去凡客的辦公室。當時很多人跟他說凡客的品牌做的非常好。丁志忠說他最后不還是賣這雙鞋嗎？用戶會因為他的品牌忍受他的鞋的不好？

別人老試圖用凡客營銷很厲害來迷惑我。其實在這個事情上我從來不覺得。要是我徹底迷信那個的話，我抓狂的時候就應該再打路牌。實際上我們是很有節(jié)奏的在做這個事情。我們今年4月份打路牌很簡單，春夏換季了，去年11月打路牌，是秋冬季換季了。大家說今年凡客打路牌很少，我們每年都是4、5月份打一波、11月份打一波，我們?yōu)槭裁匆?月份打呢？

如果把凡客的五年拆解來看，正確的產品。只有正確的產品，沒有其他的。因為凡客第一筆融資很小。兩萬五千，是我們對團隊的認可，對于我們過去成績的認可。第二筆融資，一千萬美金，那是一天我們已經(jīng)做了700單了。第三筆融資，三千萬美金，我們凡客一天已經(jīng)做到一萬單了。第四筆融資，四千萬美金，那個時候就是2010年了。第五筆融資，一億美金。

這都一個一個扎實的數(shù)據(jù)上來的。如果最初的創(chuàng)業(yè)者忘記了這一點，我前一段時間去誰那，我聽他們說，當時有一些團購網(wǎng)站，十塊錢買了一個東西，跑到那兒說我們五塊錢賣。問他明明十塊錢進的，你干嗎五塊錢賣？他說先賣出去，我們才能拿融資。他就是這個邏輯。你發(fā)現(xiàn)好象什么都能賣，一堆人都在買。什么馬戲團的票都賣的巨好，都特便宜，大家好象閉著眼睛似的，廣告的位置也巨貴。就是因為這個背后有這么一個規(guī)則，或者是有這么一個大家虛構的幻象在這支持著你。

所以你要跟我說，關心什么，我不知道什么是陷井，但是我覺得人的自我膨脹肯定是陷阱?；貧w到正確的2010年，最重要的回歸是你對產品的追求。我就不相信一個做著首飾的人能把拖把做好。而且那個拖把那么長，我們配送員怎么配？基本的常識的判斷。

如果回到2011年再走一遍，但是在那么好的環(huán)境下，是說不通的，剎不住的。我后來我說為什么我最近這2012年，我刻意的要見很多傳統(tǒng)的企業(yè)家，做的年頭比較長的企業(yè)家，后來別人說陳年在這方面突然假裝謙虛。我說不是，我看到了人家干了二十多年，有的干了六十多年，我坐那兒想想，我們做了五年。人家一個一個險灘是怎么過來的，我特別想知道。

前一段時間有人過來，我們聊完以后出去吃飯。他說那個誰誰誰怎么可以狂到那樣，你也別勸勸他，讓他別那么狂了。我說沒用的，我說我也很狂。

2011年的時候也有人勸我，說咱們真的要做那個嗎？真的行嗎？我說看，2010年是怎么過來的，09年是怎么過來的。09年我要做衛(wèi)衣，一堆人說怎么能做衛(wèi)衣呢？后來衛(wèi)衣賣的巨好。10年我們要做帆布鞋，一堆人跑來跟我說帆布鞋不能做。你會把別人弄的啞口無言，非常強大，數(shù)字在那兒擺著。我說我一個月增長400%，你不是數(shù)據(jù)說話嗎？

我非常感謝過去那一年，真是太珍貴的一年。如果去年我們12月上市，我們再暴露出我們的困難，今天的凡客已經(jīng)粉身碎骨了。你還有那么大的余力進行調整，讓這個公司回到健康的軌道嗎？這不是好了傷疤忘了疼的問題。你知道你這個病是怎么犯的，你犯了什么病。