電商風云之京東啟示錄

引言

京東又融資了，而且規(guī)模不小，在這個緊衣縮食的寒冬，7億美金可不是小數目，于是在趨于平淡的行業(yè)江湖中一石激起點點浪。與以往不同，本次融資新聞引發(fā)的評論不多，并且都是“唱好”的居多，少了從前那種“伐頂大戰(zhàn)”的氛圍了。 “打不死的小強”再一次用事實證明了自己的生存能力，很多人都選擇了沉默，這對整個行業(yè)來說，意味著什么？是什么原因讓那些唯恐天下不亂的家伙們選擇了沉默？筆者是那種喜歡“問為什么”的家伙，總是認為天下沒有什么運氣命運之類的東西，任何事情都是有原因的。

京東的“昨天 今天 明天”

09年剛混派代網不久的時候，nalashop創(chuàng)始人劉勇明的一篇投訴京東服務的帖子火了一把，那個時候，京東商城是剛剛沖上頂級規(guī)模的電商公司行列，銷售旺季的訂單大大超出他們的預期和處理能力，導致訂單積壓發(fā)不出貨，連帶的售后服務問題一大堆。那應該屬于行業(yè)紅利的末期，大佬們都忙著瘋狂圈地，沒日沒夜的接單，沒工夫考慮能不能發(fā)貨賺了多少錢的問題。當時那個帖子之所以能火，是因為它不僅僅只是投訴吐槽的帖子，它還從一個具有一定專業(yè)知識的消費者角度分析了京東極速擴張規(guī)模過程中的種種問題，帖子的標題好像就叫“京東老劉，賺再多的錢也怎么怎么樣”。其實現在想來，那篇帖子的意義并沒有當初感覺里的那么重大，如果你站在行業(yè)發(fā)展歷程的高度來看，每個行業(yè)都存在急速擴張規(guī)模的階段，在這個階段中，企業(yè)經營的重點必然是營業(yè)規(guī)模而不是什么優(yōu)質服務之類的東西。我的意思是企業(yè)在發(fā)展過程中應該有不同的經營重心，行業(yè)發(fā)展初級，規(guī)模圈地是最緊要的，售后服務跟不上是情理之中的事情。然而在那次投訴事件中，京東也表現出一種難能可貴的“擔當”態(tài)度：不管是老劉跟小劉父親的電話慰問還是老劉當時的下屬v版在帖子里認錯回復，都能體現出京東對用戶對問題的責任承擔，是我的錯就就承認絕不逃避。我相信這種態(tài)度能讓許多人都對京東產生好感，它也算是當時京東的優(yōu)點之一，其它的優(yōu)點包括不斷從技術層面優(yōu)化網站的使用體驗以及只做正品的口號。

最近一兩年，京東的綜合地位真正達到了行業(yè)頂端的位置（B2C行業(yè)第一把當當易趣新蛋亞馬遜都遠遠拋在身后），各種消息事件也一度把它推到了輿論的風口浪尖。在咱國家里，有我們獨特的行為習慣，就是“槍打出頭鳥”，老二老三老幾們聯(lián)合起來打壓老大的勢頭，只專注眼前的目標誰管老大倒了以后自己上去要怎么辦，“敵人的敵人就是朋友”嘛。在過去的這一兩年中，整個行業(yè)里各種“價格戰(zhàn) 口水戰(zhàn)”打的是風生水起，好不熱鬧。京東商城在老劉的強勢領導下“將計就計見招拆招”，一路頑強的挺了過來。直到今天，人家又在關鍵時刻融了一大筆資金，于是整個世界一下子就變得安靜了。想不通啊想不通：這兩年京東到底是怎么過來的，它靠什么讓自己在之前的大小戰(zhàn)役中立于不敗之地（至少不倒）？要想回答這個問題，我們就得不怕麻煩系統(tǒng)細致地分析京東整體的運作模式和經營思路。

京東的起步比較早，報道說04年就進入行業(yè)，從3c起家，經營模式是自營性質的B2C平臺，在電商行業(yè)興起階段（不管b2c還是c2c），渠道優(yōu)勢是各商家手里的主要籌碼，有貨就不怕賣不出去，那個時候網購剛流行啊，年輕人愛趕個潮流什么的，其實線上價格相比線下也相差不多（線上相比線下確實有經營成本優(yōu)勢但究竟商家有沒有把它體現在商品價格上面很難說）。另外3c數碼這個品類，相比服裝等等雖然毛利率較低，但是有標準化程度高，無需平臺培養(yǎng)消費者需求的優(yōu)勢，京東做3c占盡了先機的好處。然后通過3年左右的行業(yè)發(fā)展，網購市場逐漸走向成熟，經營相同品類的商家多起來的同時消費者的購物體驗要求也提升了，這個時候京東為了提升購物體驗開始布局倉儲物流系統(tǒng)。這在戰(zhàn)略層面絕對是具有積極意義的投資，任何電商企業(yè)，如果不差錢的話，都想通過投資這些基礎或周邊設施來提升用戶的滿意度進而實現重復購買口碑傳播等等正面收效。但是，問題在于錢不是白來的，就算京東也未必總是不差錢。在中國的現實環(huán)境下，電商企業(yè)自建物流的成本實在太大了，大到一百億投進去也不能見到底，也還是不能讓京東的商品配送到我們這個離北京市不到500里的小縣城。任何企業(yè)都會計算投入與產出的比例，京東投入大筆資金用于倉儲物流的建設，而這種投入能夠給它帶來的效益卻十分有限。

到了09-10年的階段，京東一面持續(xù)加大對倉儲物流的投入（似乎沒法停下來騎虎難下的感覺），一面自身的營業(yè)規(guī)模還是在飛速增長（戰(zhàn)略性的投入更不能停）。這兩年整個中國的互聯(lián)網和電商市場環(huán)境也發(fā)生了很多變化，淘寶網針對網內集市店鋪假貨泛濫商家資質參差不齊的問題，開始大力發(fā)展象征著高品質高服務質量的淘寶商城系統(tǒng)，互聯(lián)網大環(huán)境也開始流行開放戰(zhàn)略，淘寶推出“大淘寶”生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，騰訊也放言要做開放平臺“有錢大家賺”。這個時候的京東商城由于倉儲物流的大規(guī)模投入，依舊掙扎在靠燒錢換發(fā)展的泥沼模式里，相比淘寶網經過實踐摸索出來的穩(wěn)定經營模式（這里指專做第三方的平臺不主動參與買賣雙方的交易過程只收取服務費用或交易傭金），騰訊網則對自己的電商部門沒有盈利要求（騰訊真不差錢），京東商城的前途可謂是一片迷霧，誰也不能肯定說京東你這樣做一定會成功，京東你不那樣做就一定會失敗。

其實對于京東商城這種B2C平臺來說，發(fā)展模式是業(yè)內人士都知曉的：起步-經營盈利不能支持規(guī)模發(fā)展-融資-規(guī)模增長及戰(zhàn)略性投入-收支不能達到平衡-繼續(xù)融資-收支達到平衡階段-繼續(xù)融資-盈利遠遠大于支出可以支持自身規(guī)模增長對資金的需求（或上市）。而京東商城可以說在09-12年間都處于收支不能達到平衡需要不斷通過融資來維持其自身的規(guī)模擴張和戰(zhàn)略投入的階段，這里存在一個目標和現實的差距問題，京東不能向投資人保證給我多少錢，我?guī)啄暌院髠}儲物流系統(tǒng)就能達到完善從而降低投入成本就可以實現盈利了（目前行業(yè)共識依然為企業(yè)自建倉儲物流系統(tǒng)是個吞錢的無底洞）。大家說京東的前途是一片迷霧，是因為明明知道它的發(fā)展道路上有一個無底洞，資本還可能給它不斷的注資嗎？如果萬一停止了供血，京東商城有沒有可能通過其它的途徑越過這個艱難的泥沼（對于當時的京東有沒有其它的發(fā)展道路），到達成功的彼岸呢？

這個期間各種利益關系也在共同作用著京東的發(fā)展過程，初始的投資人當然不愿意就這樣看著京東倒下讓自己的投資打了水漂，而且資本的心態(tài)是相對簡單的，寧可投風險大收益也大的也不愿投風險小收益也小的企業(yè)。競爭對手既有看熱鬧的痛快心理（你倒了我就上去了），又有對比自身發(fā)展前途的擔憂（我上去后能做的比他更好嗎），所以當京東一次次破除謠言頑強的站起來之后對手們開始陷入到底是京東對了還是自己錯了的思考（世界比以往更沉默）。而對于京東商城自己來說，主動放棄是不可能的，只能硬抗過去，既要安慰資本，又要忽視競爭對手的唱衰打壓，堅持既定的發(fā)展策略。具體的表現為面對競爭對手的挑戰(zhàn)，從不服軟或退縮，另一方面通過學習巨頭們的開放戰(zhàn)略，來保持經營規(guī)模的增長給投資者一個交代，同時pop開放平臺戰(zhàn)略還能比較好的消化對倉儲物流系統(tǒng)的投入遠大于產出的不良影響（投入不變使用效率上去了roi就會提高）。

總結京東最近一兩年的發(fā)展，單從營業(yè)規(guī)模來看是“穩(wěn)定的高速發(fā)展狀態(tài)”，它并沒有被資本壓力和競爭對手打亂自己的發(fā)展節(jié)奏，除了對倉儲物流系統(tǒng)的大筆投入外，并沒有因為品類擴張等等經營手段而增加過大的庫存成本（相比凡客那兩年的盲目擴張就好多了），經過這么多年的打拼，京東和掌門人老劉的抗打壓能力也更進一步增強。對手們則在這場消耗大戰(zhàn)中要么自身難保，要么變更策略，與京東的差距越拉越大。隨著京東商城最新一輪的融資的完成，唱衰的聲音雖然暫時住口了，但這并不意味著京東已經走出泥沼前途變得更加光明，因為整個電商行業(yè)也在同時高速發(fā)展著，各個對手都沒有停下前進的腳步。未來京東的經營難點依然是投入與產出的平衡問題，在經營模式開發(fā)上面，pop開放平臺是一個坎，想做到成熟階段還磨練很長一段時間。開放平臺之后，亞馬遜的發(fā)散式經營模式很值得京東學習，如云計算服務（算是行業(yè)孵化器的一部分嗎），自有閱讀器硬件及跨行業(yè)的閱讀市場等等。在經營思路方面，很多人都說到京東缺少自己的企業(yè)文化氛圍，pop開放平臺與商家之間也有不少矛盾，我的建議是京東需要找回前幾年的那種“敢于擔當”的負責任態(tài)度，設身處地的為自己的客戶和顧客著想，完善規(guī)則優(yōu)化體驗，以務實低調的心態(tài)去迎接各方面的挑戰(zhàn)。

對行業(yè)環(huán)境的一些思考

電子商務行業(yè)肯定受到整個互聯(lián)網大環(huán)境的影響，不過互聯(lián)網也是世界范圍的事物，國內的互聯(lián)網發(fā)展過程與國外應該是緊密關聯(lián)的（更合理的說法可能是國外的發(fā)展對國內的影響更大）。筆者對從各方面了解到的亞馬遜的發(fā)展過程有種復雜的感想，亞馬遜從創(chuàng)建之后的10來年里也都是處于燒錢換規(guī)模狀態(tài)，相比京東商城的遭遇，可能資本給予企業(yè)的壓力是差不多的，根本的不同就是競爭對手與其的關系，國外的市場競爭沒有國內這么“聲勢浩大”“歇斯底里”。當然每個人都知道這是文化差異造成的，外國人更注重團隊協(xié)作，更多關注的是自身的完善和發(fā)展，而中國人就更喜歡“吃著碗里的看著鍋里的”，喜歡攀比，拿自身和別惹做比較，很少對自身進行反思。另一個層面，亞馬遜從很早就布局了“行業(yè)孵化器”戰(zhàn)略，我認為這是一種天生意識的表現，個人也好企業(yè)也好，做好自己的事情的同時能夠幫助別人進步發(fā)展才是可持續(xù)發(fā)展的正確思路。反觀國內的互聯(lián)網市場，巨頭們不是“走自己的路讓別人無路可走”就是“為了自身利益可以不擇手段可以犧牲廣大中小賣家的利益”。這些文化或者說意識的局限不僅僅是互聯(lián)網市場的寫照，也是我們整個國家經濟體系的真實表現吧。我們的突破口在哪里？