中國商人的10大先天缺陷
本文轉(zhuǎn)自《商界》2013年2月
我們的中國商人其實很可憐。企業(yè)做大了,關(guān)于企業(yè)的管理卻沒有先跡可循,德魯克、波特、特勞特等舶來的管理思想,讓他們一次次激動又一次次感到難以落地。他們發(fā)現(xiàn),用得最順手的管理手段——竟然是老祖宗留下的帝王術(shù)。
■策劃/本刊編輯部
■執(zhí)行/本刊記者 樊 力 白 靈
■特約撰稿/陳 遙,中國式商業(yè)文化獨立研究者
中國商人的集體人格
2013新年伊始,一段名為“丹東阿里郎企業(yè)風(fēng)采展示”的視頻瘋傳網(wǎng)絡(luò)。短短數(shù)小時,這段視頻的點擊量超過100萬次,三天之內(nèi),其在微博上的轉(zhuǎn)發(fā)和評價數(shù)量就超過了10萬次。
這段視頻內(nèi)容大致是:一字排開的女服務(wù)員身著統(tǒng)一紅色制服,她們高矮不一身形各異,但隨著領(lǐng)班一聲令下,她們齊聲喊出驚天動地的企業(yè)口號;繼而猛然匍匐在地,隨即又迅速站立,體驗“跌倒了也能迅速爬起”的企業(yè)精神。
——對于這段視頻,人們詬病最多的,是“雞血式培訓(xùn)”、“非人性管理”以及“企業(yè)文化不能犧牲員工尊嚴(yán)”。丹東視頻被旁觀網(wǎng)友評論為“太可笑了”、“太可怕了”,但類似的培訓(xùn)以及員工教育在今天的中國企業(yè)卻是廣泛發(fā)生的,所謂的區(qū)別,不過是可怕以及可笑程度的區(qū)別。
今天,我們的中國商人其實很可憐。從縱向上看,五千年的“重農(nóng)抑商”傳統(tǒng)沒給他們精神世界的根;而從橫向上看,三十多年的改革開放讓他們一夜崛起,但企業(yè)做大了,關(guān)于企業(yè)的管理他們沒有先跡可循。德魯克、波特、特勞特等舶來的管理思想,讓他們一次次激動又一次次感到難以落地。他們發(fā)現(xiàn),用得最順手的管理手段——竟然是老祖宗留下的帝王術(shù)。
兄弟戲、御人術(shù)、兔死狗烹、外儒內(nèi)法、挾民族旗號以令市場……十大先天缺陷正是生根于這一代商人奮斗邏輯與內(nèi)心深處的疼痛。我們的商人尚不具備鏗鏘有力的集體人格,我們擁有了杰出的企業(yè)家,卻找不到杰出的企業(yè)家精神;我們在不完全的市場經(jīng)濟中挑燈前行,卻不能照亮夜深人靜時心中的那一絲卑微感。
新商業(yè)文明不能遙遙無期。那些亢奮,那些迷失,那些內(nèi)心孤獨,那些以先天性營養(yǎng)不良的商業(yè)底蘊入世,卻不能從“商人重利輕離別”的文化性中抽離的中國商人們——或許,我們真應(yīng)該為自己改變了。
病癥一:帝王心
缺陷1:泛特權(quán)化下的雙重標(biāo)準(zhǔn)
很多中國人都做過“帝王夢”,只不過要在政治上實現(xiàn)的概率太低,而轉(zhuǎn)移到商業(yè)上。這幾代中國商人的公司治理思想,一開始并不是從什么杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯或者比爾·蓋茨那里得到的啟發(fā),他們更多的是從帝王政治的文化遺產(chǎn)中傳承過來的。
這是一種很特殊的現(xiàn)象。所謂的市場經(jīng)濟,原本就是在西方國家否定皇權(quán)絕對統(tǒng)治這樣一種思想解放的條件下發(fā)展起來的。而中國的市場經(jīng)濟,卻是在一批人追求帝王思想這樣一種特殊的思想文化演進中,獲得的原動力。
中國人歷來就不缺乏當(dāng)國王、當(dāng)皇帝的欲望。在公元前209年,陳勝、吳廣就代表中國人民喊出了這樣的口號:“王侯將相,寧有種乎?”什么樣的夢想堆出什么樣的土壤,什么樣的土壤結(jié)出什么樣的果實。在幾千年皇權(quán)歷史的中華大地,有句口頭禪異常流行:皇帝輪流做,明年到我家。改革開放三十年,大小公司如同大小王國一樣風(fēng)起云涌,大小老板懷揣著層出不窮的帝王夢想。
古代帝王之術(shù)首先是一種御人之術(shù),用今天的話說,是一種組織方式。管理方式很難用對錯來劃分,因時制宜、因地制宜原本也無可厚非。然而,先不說帝王思想中的濫權(quán)意識是否符合現(xiàn)代公司要求,其作為一種文化慣性,也滲透到了當(dāng)今看似前衛(wèi)的企業(yè)家們的意識當(dāng)中,這顯然已經(jīng)不為這個時代所接受。
案例:《非你莫屬》與文頤困境
2012年,引起最大爭議的電視節(jié)目不是《中國好聲音》或者《非誠勿擾》,而是各種職場招聘節(jié)目。在當(dāng)紅電視招聘節(jié)目當(dāng)中的BOSS們,對員工的“誠信”、“人品”的要求,幾乎到了“潔癖”的地步。然而,他們自己真的如其要求的那般品德高尚、業(yè)務(wù)過硬嗎?其實,這并不僅僅是老板虛偽作秀的問題,種種帝王式的雙重標(biāo)準(zhǔn),已經(jīng)招來了鋪天蓋地的詬病。
2012年5月的一期《非你莫屬》,因尊酷網(wǎng)[微博]CEO文頤質(zhì)疑求職者郭杰學(xué)歷造假,致使對方暈倒在節(jié)目現(xiàn)場的事件,引起了軒然大波。在來自各界的各種偏激或冷靜的評論中,更多地表達(dá)了這樣一種共識:以文頤為代表的某些BOSS團成員表現(xiàn)出對求職者的不尊重、缺乏包容甚至肆意攻擊,讓企業(yè)家群體蒙羞。
隨后,這位女企業(yè)家從在職場節(jié)目中質(zhì)疑求職者學(xué)歷造假,到被網(wǎng)友“人肉”出學(xué)歷造假、年齡造假、工作經(jīng)歷造假……在無一不戲劇的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴中,怪異地一夜爆紅,連同她的企業(yè)以及其他BOSS團成員都成為熱門話題。
2012年5月31日上午9點,李開復(fù)[微博]發(fā)起的一個是否抵制職場節(jié)目《非你莫屬》的投票,在當(dāng)晚便沖到令人難以想象的15萬人次。這個數(shù)字在幾天之后的6月2日,更新至27萬余人次。有94%的人選擇了“抵制”,在他們的評論中,既有對主持人和節(jié)目制作的批評,也充滿了對于面試官BOSS團成員的指責(zé)。多數(shù)網(wǎng)民發(fā)表著相似的質(zhì)問:坐在面試官席上的BOSS們,你們憑什么高高在上、盛氣凌人?而李開復(fù)的看法是:“該節(jié)目樹立了負(fù)面企業(yè)文化。面試官高高在上、強勢刻薄,對求職者缺乏基本的人文關(guān)注。”
受“抵制風(fēng)暴”沖擊,6月1日凌晨,沉默12天之久的文頤終于拋出了“萬眾期待”的道歉微博。在其聲稱“只是一個普通女子,也會犯錯”的短短數(shù)語中,既沒有回答公眾一直追問的學(xué)歷造假問題,亦沒有就所在企業(yè)誠信所受質(zhì)疑作出任何說明。
在發(fā)出這則道歉聲明的同時,文頤已將其余微博全部刪除,并且關(guān)閉了評論,但這阻擋不住網(wǎng)民通過轉(zhuǎn)發(fā)微博繼續(xù)對其進行評論。在這些評論中,大都是質(zhì)疑其“道歉態(tài)度難平悠悠眾口”,并“試圖轉(zhuǎn)移大眾的憤怒點,明顯地在和大家玩文字游戲”。
芒果傳播集團總裁松波就此事發(fā)表觀點說:“她的道歉沒你想象的那么真誠。”另一些人用更直接的方式作出了回應(yīng)。6月1日當(dāng)天,由文頤擔(dān)任創(chuàng)始人兼副總裁的尊酷網(wǎng)被黑客攻擊,至今仍無法正常打開。黑客在網(wǎng)站首頁展示了“致文頤的一封信”,直指文頤“沒有一個BOSS應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)”。搜狗CEO王小川[微博]是第一個站出來的BOSS團成員。他通過微博直接點名文頤:“請你道歉,為了被詆毀學(xué)歷的法國留學(xué)生郭杰,為了全體留法學(xué)子。”并對文頤直言:“別的老板不敢罵你,我罵你。”
越來越火的電視職場節(jié)目,正成為企業(yè)家展示形象的另一個直觀途徑。文頤早已不是一個個體,她代表的BOSS團,在過去一段時間里,漸漸成為一種特殊群體。然而,在BOSS們考察求職者的同時,自己也當(dāng)眾“被考察”。在掌訊集團副總裁李彤看來,“一些BOSS缺乏對人的起碼尊重,他們的一舉一動、一言一行、里里外外都透著兩個字:虛妄。”
這些打擊求職者但自己也遭抨擊的BOSS們,大致不外乎兩種:強加自己的價值觀、不尊重求職者。對于這些高高在上的BOSS面試官來說,他們顯然并未意識到,作為一個企業(yè)家,不但代表自己,也代表企業(yè),既是傳遞企業(yè)文化,也在塑造企業(yè)家精神。
在信息越來越透明的今天,他們是真材實料的老板,還是在眾目睽睽之下更加充分地暴露了自己的短板?而在一個企業(yè)內(nèi),行為標(biāo)準(zhǔn)、價值觀如帝王般的實行雙重、甚至多重標(biāo)準(zhǔn),如何不使員工們首鼠兩端,無所適從,更遑論建立所謂的企業(yè)文化?
缺陷2:家長情結(jié)
在不久之前的一次校園活動中,零點咨詢集團的董事長袁岳向臺下同學(xué)們表述了這樣一個觀念:“鬼附身”知道嗎?如果你沒有自己的認(rèn)識,只是執(zhí)行別人的意旨,只是聽從老師、家長的安排,那就是“鬼附身”,你發(fā)的不是自己的聲音,是別人的聲音。
一位家長隨即提出質(zhì)疑:“現(xiàn)在有很多20多歲甚至年過30的孩子在生活、事業(yè)的選擇上,是很不負(fù)責(zé)任,很無方向的。家長去提醒或敦促難道不對? 這也算是想要去操縱他們?”袁岳的回答是:“只要你用控制和操縱的方式對待孩子,他們就是到了50歲,看起來還是那么不成熟。從孩子的不成熟上,多半可以反推出家長的控制痕跡。”
在中國企業(yè)中,老板也廣泛存在著這種家長情結(jié),時不時有做家長的沖動,想掌控員工(臣民)們的整個生活乃至人生,以體現(xiàn)“皇恩浩蕩”。家長式領(lǐng)導(dǎo)通常具備以下特征:在心態(tài)上,下屬必須依賴領(lǐng)導(dǎo)者;偏私性的忠誠使得下屬愿意服從;沒有清晰的權(quán)威或嚴(yán)格的制度,領(lǐng)導(dǎo)者的意圖并不明確表達(dá)出來。
盡管企業(yè)的接班人問題早已在多年之前擺上臺面,盡管老板們一再宣稱自己會放權(quán),但仍然事事插手,橫加干預(yù),卻又缺乏清晰的整體邏輯。如此一來,老板一天到晚喊累,怪員工不用心、不動腦筋、不肯負(fù)責(zé)任;員工整天喊自己沒權(quán),怪老板不放權(quán)、不相信自己、不按規(guī)則和制度辦事。下屬之間不是比拼的誰的能力強,而是比拼誰和老板的關(guān)系更緊密,誰是“大兒子”、“二兒子”……
在許多中國公司里,往往只允許有一個聲音,靠家長權(quán)威來維系一個現(xiàn)代企業(yè)的運營。而這樣的“愛民如子”,培養(yǎng)出來的可能不僅僅是紈绔子弟,而是假接班、真太監(jiān)。
病癥二:山大王
缺陷3:兄弟終于鬩墻
隋唐亂世,有個落魄的貴族子弟叫李密。其從小熟讀兵法、足智多謀,期待著有一天能出人頭地,光宗耀祖。于是,李密參加了楊玄感的反隋大軍,成為其貼身謀士。楊玄感在關(guān)鍵時期,沒有接受李密的建議,兵敗身亡。李密憑其智謀,僥幸逃脫殺身之禍,輾轉(zhuǎn)投靠瓦崗寨首領(lǐng)翟讓。
一開始,翟讓抱著試一試的心態(tài),交給他一些艱巨任務(wù),李密抓住機會,屢建奇功。隨著李密在瓦崗寨義軍中的威望漸高,翟讓沒有蓄意壓制,而是覺得應(yīng)該讓李密有更大的發(fā)揮空間,還給了他一支獨立的部隊——蒲山公營,完全由李密獨立指揮。
在一場對隋軍的大勝——滎陽之戰(zhàn),斬殺隋軍百戰(zhàn)名將張須陀之后,李密與翟讓的人生目標(biāo)發(fā)生了分歧。翟讓的想法是,已經(jīng)奪取了那么多金銀財富,還不趕快回瓦崗寨享福去;而李密,決心要繼續(xù)一路西進,攻取隋都洛陽,推翻隋朝,建立新政,成就一番偉業(yè)。于是,在中國梟雄史上罕見的一幕——“翟讓讓賢”上演了。翟讓成人之美,在沒有外來壓迫、手下弟兄仍鐵桿忠實于自己的情況下,主動向李密讓出了自己苦心經(jīng)營多年的瓦崗寨軍權(quán),自己甘當(dāng)老二。
李密沒有辜負(fù)翟讓跟弟兄們的重托,一路摧枯拉朽,打到洛陽城下。同時,招降了多員隋軍大將,像秦瓊、羅士信,以及江湖豪杰程咬金等。
戰(zhàn)果的輝煌,令李密手下弟兄們的胃口也開始大起來了,成天攛掇著李密稱帝。李密當(dāng)然不允,知道這是把自己拿到火上去烤。但弟兄們很堅持——“李總,您想低調(diào)咱沒意見。可是,您也要想想,咱弟兄們把腦袋拴在褲腰帶上跟著您混,圖個什么?不就是圖個有朝一日您黃袍加身,咱也可以封侯拜相光宗耀祖嗎?您在如此大好形勢下遲遲不見動靜,萬一哪天……”
話說到這份兒上,李密不得不采取一個折中的辦法:稱帝,但現(xiàn)在是萬萬不成的,退而求其次,稱“公”吧——魏公。
那時,瓦崗寨大軍的成分,已經(jīng)經(jīng)歷了復(fù)雜的整合變化。一撥是山寨元老,江湖豪杰,像單雄信、徐世勣等,這撥人,是翟讓的鐵桿。另外,像受降官軍秦瓊、羅士信,還有程咬金等,是通過李密的淵源入伙的,當(dāng)然力挺李密。
其實,李密跟翟讓兩人都是厚道人。翟讓既然作出了讓賢的決定,就君子一言,快馬一鞭,斷無反悔之理;而李密,心中感恩翟讓在自己走投無路之際盛情收留、一路提攜,最后竟將凝聚自己多年心血、拿命換來的瓦崗寨寨主之位慷慨禮讓,也對翟讓禮敬有加。
但二人手下的弟兄們可不這么想,更沒那么高的境界風(fēng)范。首先是翟讓手下的元老悍將,成天攛掇著要翟讓把寨主之位奪回來,被翟讓喝止。心中有氣沒處發(fā),就成天找茬兒欺負(fù)李密的手下。李密心中隱隱有愧于翟讓,所以嚴(yán)禁手下跟翟讓的人動粗,哪怕對方先動手,違者定斬不饒。于是,李密手下們也憋了一肚子火。
翟讓是個大老粗,沒什么政治頭腦、大局意識。一個隋朝老臣馮慈明被李密活捉,非但不投誠,還出口相罵。李密深謀遠(yuǎn)慮,放了他,可惜老東西自己找死,在大營門口還對翟讓他們出口不遜,被翟讓亂刀砍死。這使得李密大為不滿。
甚至有一次,李密手下文臣房彥藻,到汝南接收了一大批金銀財物回來,上交李密。翟讓見房一點也沒交給他,心中有點不痛快,竟口無遮攔:“先生,你拿了這么多東西,怎么都上交李密了?別忘了,李密都是我立的哦!以后的事說不準(zhǔn)哦!”這……房連夜密報李密,李密心雖不滿,但也知道這只是翟讓大老粗的率性之語,沒去追究。
但悲劇還是發(fā)生了。
翟讓有個哥哥叫翟弘,成天拱著弟弟稱帝,自己好當(dāng)皇兄。甚至逼著他:“老弟,如果你確實不好意思的話,大不了我自己來稱帝!惡人我來做!換取咱翟家萬世富貴!”
房又知道了,密報李密。李密覺得還是不必當(dāng)真:“翟老大的為人,我是知道的!”
房彥藻順勢一句,砥定乾坤:“李公,翟讓粗人雖粗,但粗人干起事來果斷利落,不計后果!萬一要讓他先動了手,所有拼死跟著你的弟兄,都死無葬身之地!統(tǒng)一江山的千秋大業(yè),毀于一旦吶!”
李密聽后,一咬牙……
當(dāng)今中國商場,上演著多少李密與翟讓的悲情一幕。翟讓跟李密,都是厚道有德之人,否則不可能凝聚一班豪杰,干出如此偉業(yè)。但是,瓦崗寨有限公司,游戲規(guī)則不清,責(zé)權(quán)利分配不明。更重要的,是合作伙伴愿景目標(biāo)的不透明性以及行為模式軌跡的不確定性。
在瓦崗寨有限公司,雙方靠的是做人的“理”,跟兄弟的“義”,還有江湖豪客的胸懷。在中國,有個“人生依附”的文化:公司員工要保障自己的權(quán)益,靠的不是明確細(xì)致的規(guī)章、規(guī)則,而是跟一個有本事的老大;當(dāng)老大的,合作伙伴、手下弟兄,手心手背都是肉。
然而,最可靠的是“兄弟”,最不可靠的,往往也是“兄弟”。老大對手下的所作所為所思所想,又是無法絕對掌控的,一旦出現(xiàn)矛盾,推波助瀾、互相升級,更是不可控制。以“兄弟感情”為紐帶的經(jīng)營關(guān)系,充滿了模糊和彈性:萬一他做了初一,我就沒機會做十五了。這是囚徒困境,也是制度悲劇的文化根源。
缺陷4:崇尚內(nèi)斗,制衡權(quán)力
北宋神宗年間,經(jīng)過五代皇帝的統(tǒng)治歷變,積弊甚多:冗官、冗兵,虛耗國庫;國家的耕地連年擴增,但稅收不升反降,財政入不敷出。神宗決心有所作為,振興祖宗家業(yè),于是,盛請王安石出山變法。
王安石不負(fù)圣望,雷厲風(fēng)行,青苗法、均輸法、市易法等相繼出臺,強勢推行。在推行當(dāng)中,發(fā)生了一系列事與愿違的狀況。于是,司馬光、蘇軾和蘇轍等具有責(zé)任感的大臣們仗義執(zhí)言,認(rèn)為現(xiàn)行的變法措施不切實際,要求停止。
其實,無論是王安石一方,還是司馬光、蘇軾等一方,都不是爭權(quán)奪利之徒。他們的初衷都是為了富國安民,保趙家江山永固。無論在政治、利益訴求上,都沒什么根本分歧。而且,王安石跟司馬光本來還屬于好朋友——嘉四友。如果雙方能夠心平氣和地切磋商討、如何面對實際、興利除弊,改革未必沒有轉(zhuǎn)機。
但是,隨著司馬光跟王安石手下大將呂惠卿的一場朝堂之辯,雙方徹底翻臉,由政見之爭變成了意氣之爭。你贊成的我就反對,你反對的我就贊成。這樣,形成了涇渭分明的“新黨”與“舊黨”,變法的弊端愈演愈烈。同時,王安石受到了神宗的支持,把其實仗義賢良的司馬光等舊黨都排擠、罷免走了。填補進入核心層,來執(zhí)行變法的,看似鐵桿變法派,實則泥沙俱下,有很多是投機分子,來撈好處的,導(dǎo)致變法更進一步向病態(tài)的方向發(fā)展,最終失敗。
在封建帝王社會,但凡你死我活的政治斗爭,大多是爭權(quán)奪利的派系之爭。比如漢初的帝黨、后黨,分成兩派,爭奪統(tǒng)治權(quán)。唐初秦王李世民跟太子李建成兩派擁躉的皇位繼承之爭。還有些,看起來是政見之爭,但背后的深層目的,還是幫派黨爭。說到底,雙方都是為了自己的家族榮華富貴,“都不是什么好人”。這很正常。相反,如果對立兩派,都是真正的正人君子,都是真心的為國為民,不懷私心雜念,但是,雙方為斗而斗,意氣用事,結(jié)果搞得你死我活,進而騰出空間反讓小人得志,就是“悲劇”了。
中國企業(yè)觀念問題、利害問題,往往衍化為誰大誰小的地位、面子問題。市場競爭亦復(fù)如是,不在乎經(jīng)濟上是否最合算,而在乎誰贏誰輸。來自美國的可口可樂、百事可樂雄霸全球飲料業(yè)多年,卻雙雙進入世界500強。市場競爭本不是零和博弈,而是可以實現(xiàn)多贏的過程,中國企業(yè)卻奉行的是——“走別人的路,讓別人無路可走”。
案例:贏了也輸了的電商大戰(zhàn)
2012年8月14日,京東CEO劉強東兩條微博掀起電商爭霸導(dǎo)火索,其后包括蘇寧、國美等多家電商高層在微博中回應(yīng)了劉強東,一時間電商行業(yè)硝煙彌漫,電商大戰(zhàn)拉開序幕。
2012年8月14日上午10點,劉強東連發(fā)兩條微博:京東大型家電三年內(nèi)零毛利,所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上,將派人進駐蘇寧國美店面做詢價員。
蘇寧易購[微博]執(zhí)行副總裁李斌2012年8月14日下午4點回應(yīng):保持價格優(yōu)勢是我們對消費者最基本的承諾,我重申,蘇寧易購包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東,任何網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)蘇寧易購價格高于京東,我們都會即時調(diào)價,并給予已經(jīng)購買反饋者兩倍差價賠付。明天9:00開始,蘇寧易購將啟動史上最強力度的促銷,我一定能夠幫劉總提前、超額完成減員增效目標(biāo)。一起努力。
劉強東隨后連發(fā)6條微博回應(yīng)京東所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜!并且無底線便宜,如果蘇寧敢賣1元,那京東的價格一定是0元!
國美副總裁何青陽晚上10點左右表態(tài)加入價格戰(zhàn):他向新浪科技獨家表示,國美從不回避任何形式的價格戰(zhàn),從2012年8月15日9點開始,國美電器[微博]網(wǎng)上商城全線商品價格將比京東商城[微博]低5%。并且從周五開始,國美1700多家門店將保持線上線下一個價。
隨后當(dāng)當(dāng)、易迅等企業(yè)趁亂揭竿而起,演變?yōu)檎麄€國內(nèi)電商行業(yè)的混戰(zhàn)。2012年9月,國家發(fā)改委認(rèn)定電商價格戰(zhàn)欺詐,需要嚴(yán)懲。
電商大戰(zhàn)誰贏了?都贏了,又都輸了。
缺陷5:挾“民族”之旗以令諸侯
我們周圍的大小企業(yè)家,不論參與任何一行生意,首先的評估標(biāo)準(zhǔn)是,這個項目能不能做大?大、第一和統(tǒng)治力,是目的;價值、貢獻乃至使命,都不是目的。
后漢時期,湖北荊州,在荊州牧劉表的統(tǒng)治下,舉賢用能、肅清盜寇;采取防御型軍事戰(zhàn)略,抗曹御孫、靜觀態(tài)勢,保一方百姓。在兵荒馬亂的亂世,能做到這點,已是難能可貴。然而,無論是當(dāng)時劉表手下的“能人志士”,還是后人的指點江山,都把劉表當(dāng)做一個不思進取、小富即安的茍且之輩。反之,到處東跑西顛,把百姓鬧得雞犬不寧;時不時玩?zhèn)€厚黑、背信棄義的劉備,卻是萬人景仰的一代人杰。只因他的志向,是“做大”,匡扶漢室,一統(tǒng)江山!
在中國企業(yè)中,往往“以大為尊”。 把企業(yè)做大,本是一件好事,但這不應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營的唯一目的。更不用說在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中,早已不是比拼誰的山頭多、兄弟多。
案例:蒙牛急進
20年前,中國的城市居民幾乎全部飲用口感更好的巴氏奶。這種巴氏滅菌法也更符合國際標(biāo)準(zhǔn),會將牛奶的溫度提升到攝氏70度至80度,在十幾秒內(nèi)殺死細(xì)菌,同時極大程度地保留牛奶中的蛋白質(zhì)含量。
但是,巴氏滅菌奶對儲存、運輸和銷售的溫度都有嚴(yán)格要求,它要求環(huán)境溫度最好保持在攝氏4度左右。否則,牛奶中的酵母、大腸菌會迅速繁殖并產(chǎn)生毒素——這致使它的保質(zhì)期只有10天左右,而且不能被運送到太遠(yuǎn)的地方。因此,在20年前,人們理所當(dāng)然地只喝自己居住城市附近牧場生產(chǎn)的牛奶,而這些本地牛奶企業(yè)的規(guī)模注定有限。
在20世紀(jì)三四十年代,中國牛奶產(chǎn)量最高的地區(qū)是上海。在很長一段時間里,上海的光明乳業(yè)(12.49,-0.25,-1.96%)是全國最好的牛奶品牌,遠(yuǎn)在內(nèi)蒙古的蒙牛、伊利完全難以望其項背。
到了90年代,中國政府鼓勵國有企業(yè)通過上市解決融資問題,每個省都擁有上市名額,內(nèi)蒙古把名額給了伊利,使它從一個很小的地方企業(yè)變成了當(dāng)時第一個A股上市的乳業(yè)公司,這使得它能極快地融資、擴張。到了1998年,伊利副總裁牛根生離開伊利成立蒙牛,他選擇了一種激進的方式圈地:先建市場再建工廠,被形容為“借腹生子”——這是一般企業(yè)不敢模仿的。
伊利與蒙牛熱衷于規(guī)模效應(yīng),于是就想通過塑造草原的意象,將產(chǎn)品賣到更遠(yuǎn)更廣的地方。它們使用了一種更容易保存牛奶的滅菌方法——UHT超高溫瞬時滅菌技術(shù)。牛奶經(jīng)過高達(dá)135攝氏度的超高溫滅菌之后,用六層復(fù)合無菌材料包裝,無需冷藏,保質(zhì)期就長達(dá)幾個月,這使得牛奶極大地克服了運輸與銷售半徑的限制,可以在常溫下全國范圍內(nèi)運送。但此事有利也有弊,高溫致使牛奶之中80%左右的蛋白質(zhì)等活性物質(zhì)被毀壞,有人形容說UHT滅菌奶更像是一杯白色的水,里面裝滿了細(xì)菌的尸體——在歐美發(fā)達(dá)國家,鮮有奶商會使用這種滅菌法。
這種擴張從一開始就帶有某種欺騙性。很長一段時間里,一些專家在告訴消費者UHT滅菌更安全的時候只字不提它對于營養(yǎng)的損害。很快,由于大品牌的市場攻勢,一些生產(chǎn)巴氏滅菌奶的地方性奶企紛紛破產(chǎn),或者淪為給蒙牛與伊利制造UHT滅菌奶的奶源提供者。
2003年,蒙牛“每天一斤奶,強壯中國人”的口號喊得正響——那一年,在神州五號升天之后,蒙牛獲得了“航天員專用牛奶”的稱號。它還從伊利手里戲劇性地爭來了當(dāng)年央視標(biāo)王的位置。在伊利出資2.14億元后,11月19日,蒙牛以3.1億元的總投標(biāo)額登上了標(biāo)王寶座——據(jù)說,在央視的招標(biāo)會上,他們動用了15家公司舉牌競標(biāo)。
獲得標(biāo)王稱號后,蒙牛制定了一個2004年完成100億元的瘋狂銷售計劃。在2003年,它的銷售額也只有50億元。很多人對蒙牛要實現(xiàn)100%的增幅大表疑慮。因為達(dá)到這個目標(biāo)只有兩條路徑:一是大力爭奪競爭對手的份額;二就是把整個市場總量這塊蛋糕做大。盡管中國不斷進口奶牛,但奶源危機還是顯現(xiàn)了:2003年,全國乳制品產(chǎn)量比2002年增長了50.6%,但這一年,原料奶產(chǎn)量為1625萬噸,只比2002年增加了225萬噸,增幅僅達(dá)16%,原奶的增長量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場的需求。
——再后來的事情就是眾所周知了。投機行為加上鋪天蓋地的廣告、瘋狂的市場促銷行為以及亢奮的民族情緒,周而復(fù)始,變成了蒙牛神話的主要部分。令人憂慮的是,這樣的擴張神話從未從中國商人頭腦中抹去,于是2012年,我們又遺憾地看到光伏神話的破滅。
病癥三:馭臣術(shù)
缺陷6:飛鳥一盡,良弓必藏
如果把劉邦比作集團公司的董事長、大老板,那么,誰是他手下最成功的職業(yè)經(jīng)理人?大多數(shù)人都會脫口而出,漢初三杰:蕭何、韓信、張良。錯!
請注意,問題是“最成功的職業(yè)經(jīng)理人”,不是最杰出的職業(yè)經(jīng)理人。
韓信,的確戰(zhàn)無不勝攻無不克。但是,他擁兵自重對公司老總構(gòu)成了威脅。至少,他讓公司老總覺得對他構(gòu)成了威脅,最后被囚禁數(shù)年,還免不了身首異處,怎么能說成功呢?
蕭何,兢兢業(yè)業(yè),勤勤懇懇,鎮(zhèn)守國家,安撫百姓,籌辦軍需,為漢高祖奠定了一個穩(wěn)固的后方。但是,其到了晚年屢遭猜忌,每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、朝不保夕。成也蕭何、敗也蕭何,要靠出賣好友韓信,甚至貪腐自污才茍且保得一條老命。
張良,算是略好的,出謀劃策幫劉邦奪得了天下。但他知道劉邦是個什么樣的人,功成身退,遠(yuǎn)離富貴,躲進深山老林辟谷食氣求仙問道去了。以道家的出世法則,尚無不可,以普遍中國人的入世功利法則,則“消極”了一點。至少,付出沒有得到應(yīng)有的回報。
那么,最成功的職業(yè)經(jīng)理人是誰?成天跟在劉邦身邊鞍前馬后,出謀劃策,最后官拜宰相的厚黑鬼才陳平是也!
陳平從小家境貧寒,卻游手好閑,不干正事。到了娶妻成家的年齡,卻能不花一文,利用計謀,討得一個富戶的女兒,讓富戶入套后(那時,沒有離婚,只有休妻,富戶只能打落牙往肚里咽),不斷接濟他,陳平還把自家弄小康了。
秦末豪杰四起,陳平這種人精怎甘寂寞?出山后,跳了好幾回槽。先是魏王咎,一看沒前途,轉(zhuǎn)投霸王項羽。在項羽那兒,靠小聰明手段,倒是立了些功勞,比如收服叛降劉邦的殷王司馬卬,甚是得了些霸王的贊賞。但后來,把戲穿幫,殷王再叛,陳平見項羽要找他算賬,就撒丫子跑了。
好在,當(dāng)初在項羽入咸陽時,陳平就吃里扒外留有后手:設(shè)計幫張良支開了亞父范曾,為劉邦的逃生出過力。再加上好友魏無知的推薦,在劉邦手下順利當(dāng)上了都尉。
到了漢營,日子也不順。同僚們打他小報告:陳平這廝,不是什么好鳥,據(jù)說在家鄉(xiāng)時有“盜嫂”之名。這也罷了,如今剛?cè)肼毑痪茫烷_始搞腐敗,“金多者得善處,金少者得惡處。”
劉邦先問魏無知怎么回事兒,魏無知的回答很到位:“臣所言者,能也,陛下所言者,行也。”當(dāng)初我給您推薦他,是指的這個人有能耐,大王您現(xiàn)在責(zé)問的,是他的品行。假如他品行很好但對您打仗沒有幫助,大王您需要這樣的人嗎?眼下楚漢相爭,陳平是有奇謀的人,您關(guān)鍵要看他的奇謀對您有用沒有用,至于他跟嫂子私通、接受點賄賂,又有什么值得大驚小怪的呢?
劉邦還是有點不放心,叫來陳平親自問:一個講信譽的人能像你這樣總是三心二意的嗎?陳平的答詞是早就準(zhǔn)備好的,他說:“臣裸身來,不受金無以為資”。我光身一個人來您這兒,不收點錢財哪來的活動經(jīng)費,沒有活動經(jīng)費我怎么開展工作?我收的錢可全都花在為您出主意想辦法上了。
其實,經(jīng)理人跟老板,只要把話講透,老板就不怕你,因為消除了不確定性。所謂人品,是次要的。上級怕下級“人品不好”,往往不是喜歡好的人品,而是擔(dān)心下級的壞人品會如何損害于他,只要把話講透,讓老總放心,水至清則無魚,這點道理,做大事的老板還是懂的。
劉邦不但沒炒陳平魷魚,還給他升了官。
光說不練假把式,錢也撈了,官也當(dāng)了,不亮點“干貨”,不行。據(jù)史傳,陳平為劉邦是“六出奇計”。
劉邦被圍困在滎陽城中,一時難以突圍出去,陳平出主意了,說大王您拿些錢出來我去給咱“間其君臣”,大搞挑撥離間活動,挑起他們內(nèi)訌,到時候您“舉兵而攻之,破秦必矣。”實施的效果是非但劉邦轉(zhuǎn)危為安,還讓項羽對自己最忠心的謀士范曾起了疑心,把范曾氣得毒瘡發(fā)作死了。
韓信拿下齊國,給劉邦提出想做齊王。陳平陪著張良給劉邦出主意,說先答應(yīng),穩(wěn)住這位爺,留待日后收拾。
后來劉邦得了天下,該收拾韓信了。諸將的意思是發(fā)兵過去,活埋了他。陳平連忙阻止,以韓信的作戰(zhàn)實力,到時候誰埋誰還不知道呢!不如玩兒陰的,如此這般,劉邦云夢澤巡游,韓信迎駕,劉邦一聲令下,三下五除二,將一代戰(zhàn)神拿下、押回,成為案板上的肉,隨時砍殺。
公元200年,劉邦親征迎戰(zhàn)匈奴,遭遇白登山之圍,又是陳平出奇計解圍,否則漢高祖性命堪憂。
陳平善于玩兒陰的,但確實為漢高祖立下了汗馬功勞。
不過,要做一個成功的職業(yè)經(jīng)理人,光立功不行,更要學(xué)會自保,審時度勢。否則,韓信就是下場。
劉邦在病床上聽信讒言,打發(fā)陳平和周勃去燕地砍了樊噲的頭來見。陳平一算:劉總快死了,樊噲是呂后的妹夫。于是跟呂后商量,把樊噲捆了帶回來交給皇上處決去。果然,不但保住了自己的性命,還博取了呂后的好感。劉總一過世,呂后當(dāng)權(quán),陳平升任郎中令。后來,支持呂氏專權(quán),又升任副宰相。
等呂后一死,形勢又變了,陳平見風(fēng)向不對,馬上轉(zhuǎn)舵,選擇慢慢拉攏靠近掌管兵權(quán)的太尉周勃。他跟周勃等合謀,一個一個收拾掉呂氏親戚,擁立劉恒繼位做皇帝,搖身一變成了匡扶漢室的棟梁。
文帝劉恒是個小皇帝,陳平對付起來更是手拿把攥。最后,周勃知難而退,告病還鄉(xiāng),陳平在正丞相的位置上,享盡天年。
要論厚黑跟實用,劉邦董事長跟陳平職業(yè)經(jīng)理人,真是天生的絕配。只可惜了如此多忠臣義士,最后碩果僅存的只有陳平這樣的人。
案例:一茶一坐的資本陷阱
在當(dāng)今中國商場,陳平式的“能解決實際問題”的職業(yè)經(jīng)理人,往往比按部就班打正規(guī)戰(zhàn),從制度體系入手的,更為吃香。
一茶一坐是一間連鎖茶餐廳,環(huán)境優(yōu)雅,菜品、茶飲品質(zhì)尚可,深受一些白領(lǐng)消費者青睞。照理,有這個基礎(chǔ),應(yīng)該步步為營,扎實經(jīng)營,一定可以穩(wěn)步發(fā)展。但是,公司的幕后老板不愿意這樣賺辛苦錢,他們想的是盡快包裝上市圈錢,一夜暴富。
可是,公司開辦前幾年的業(yè)績報表不佳,甚至虧損,這如何上市?
照理說,門店生意不錯,顧客反映也可以,公司總體虧損,那就必須從公司運營體制、流程上去找原因、改進。
但是,這樣肯定很慢,一茶一坐的老板們等不及。下令必須迅速提升經(jīng)營業(yè)績。一茶一坐的各級職業(yè)經(jīng)理人們心領(lǐng)神會,決心不擇一切手段。江蘇商人徐進華就成了那個被犧牲的羔羊。
為了加盟一茶一坐,徐老板總共投資了350萬元。其中50萬元是加盟費,另外300萬元是餐廳的經(jīng)營開辦費用。
為了提升經(jīng)營業(yè)績,一茶一坐決定把像徐老板這樣的加盟商的投資,絕大部分都“弄”到總公司里,作為總公司的利潤。
具體的,就是在跟徐老板簽完加盟協(xié)議后,順手又簽了一個《委托經(jīng)營協(xié)議》。徐老板不知是計,認(rèn)為加盟嘛,本來是要委托總公司操辦的,就簽了。這一簽,一茶一坐立刻拿著合同,再假冒徐的簽名,以徐的名義注冊了公司,掌控了公司的公章財務(wù)。
然后,撇開投資人徐老板,開始大把花錢,租門面,高價裝修,大宗采購,有一次在賬上,竟一次采購豬肉35噸!是個人都能看出來,其實,是一茶一坐將徐老板的錢轉(zhuǎn)移到自己公司里去了。
最為悲劇的,是在加盟店開業(yè)儀式當(dāng)天,店里的服務(wù)員竟不認(rèn)識這個實際投資的老板。后來打官司,打了幾年也打不清楚。徐老板認(rèn)為一茶一坐是欺詐行為,估算下來綜合損失有近500萬元。但一茶一坐認(rèn)為是經(jīng)營糾紛。最后法院裁定,一茶一坐賠償徐老板經(jīng)營不當(dāng)?shù)膿p失37萬元。
缺陷7:帝師情結(jié),走狗宿命
也不是說老板對于職業(yè)經(jīng)理人,都像劉邦跟陳平一樣,極端的實用主義跟厚黑。那么,為什么在實際操作中總是改不了“兔死狗烹”的循環(huán)宿命呢?
春秋時,孟子當(dāng)上了齊宣王的指導(dǎo)老師,帝王之師。配豪車、住別墅、拿高薪。不用打卡上班,只需時不時地發(fā)發(fā)議論,給君主上上課就行了。孟子經(jīng)常端起齊宣王的碗來吃肉,放下齊宣王的筷子罵娘。甚至給齊宣王下套兒:“齊總,您說,如果一個地方官,不能安一方百姓,弄得他們流離失所,那應(yīng)該怎么辦?”“罷免!”齊宣王一點不含糊。
“那么,如果一個國君沒把國家治理好呢?”
齊宣王說不出了,只得“王顧左右而言他”。
不過,這絲毫不影響齊宣王對孟子的尊崇態(tài)度及待遇。成天受臣子、太監(jiān)們的馬屁恭維都聽膩了,享受一下孟老師言辭犀利的熏陶與刺激,也挺爽的。因為,孟子再怎么說,地位待遇再高,他手上既沒人事權(quán),更沒軍權(quán),終究觸及不到君主的實質(zhì)利益。這叫務(wù)虛。
好比當(dāng)今流行的管理培訓(xùn)大師,站在臺上揮斥方遒,毫不留情地指責(zé)臺下那些花費數(shù)萬巨資前來學(xué)習(xí)的民企老板們:你這,格局太??;你這,機制落后;你這流程監(jiān)控體系,實在不規(guī)范……老板們一個個深受感染、虛心接受,至于回家是否真按大師們說的去改,兩說。
唐太宗時的魏征,類似于在公司里有一定實權(quán)的企業(yè)文化顧問或主管,是虛實相雜。所以,大多數(shù)魏征的“務(wù)虛性”的諫言,比如說:要號令嚴(yán)明,上下同守;要體恤百姓,不要勞民傷財,封禪泰山可緩行;皇帝不要徇私情,袒護老部下等等,這些不觸及皇帝根本利益,也不造成實質(zhì)性風(fēng)險的,唐太宗一般都能虛心接受。而只要一觸及老總實質(zhì)的利益及風(fēng)險,比如一次魏征推薦了兩個人才,中書侍郎杜正倫、吏部尚書侯君集,都是在重要崗位,結(jié)果后來兩人犯了事,給唐太宗造成了風(fēng)險,唐太宗立馬翻臉。那時魏征已死,唐太宗竟然親自砸掉了魏征的墓碑。
在中國,實操型的職業(yè)經(jīng)理人,想用老板的事業(yè)平臺玩兒你的理想主義,想做“帝王之師”,揚名立萬,需要萬分小心。
晁錯力主振興漢室經(jīng)濟,發(fā)展了漢高祖的“重農(nóng)抑商”政策。同時主張將內(nèi)地游民遷到邊塞屯田,既開發(fā)了邊疆,又減少了內(nèi)地對邊塞的支援。這些由晁錯主張或更定的措施,為漢初的經(jīng)濟發(fā)展和“文景之治”奠定了重要的物質(zhì)基礎(chǔ)。
為了改變漢初各劉姓王割據(jù),支強干弱、威脅中央朝廷的局面,晁錯力主削藩。文帝深感有理,大為贊賞,于是,授權(quán)晁錯落實到具體行動上。由于行動激進,在短時間內(nèi)大量削減各主要諸侯王的封地,致使矛盾迅速激化,局勢迅速惡化,形成七國之亂。
七個諸侯王同時作亂,讓漢文帝感到了危機。晁錯當(dāng)然主張重兵彈壓,一舉解決問題。但文帝劉總感到風(fēng)險太大,沒有把握,萬一失敗,自己帝位難保。劉總的緩兵之計是:將晁錯腰斬,以謝諸侯。
其實,如果當(dāng)時劉總下定決心就按帝師兼經(jīng)理人晁錯的方案辦,搞休克療法,未必不能成功。晁錯死后,諸侯并未退兵,后來還是由朝廷大將竇嬰、周亞夫武力平定了叛亂。但是,以當(dāng)時文帝的心態(tài),七王叛亂超過了他的風(fēng)險承受心理臨界點。保住帝位的絕對安全,是實實在在的底線。其他什么國家治理體制、長治久安等理想主義的那些,都暫時成了務(wù)虛的領(lǐng)域,可以靠后。
同樣是削藩的問題。絕對務(wù)實的漢武帝跟實操型職業(yè)經(jīng)理人主父偃,就合作得很好。主父偃為漢武帝獻上一招:推恩令。以前諸侯死了,地盤留給長子;現(xiàn)在,龍恩浩蕩,“推恩”了,所有兒子都有份。于是,每人的地盤越分越小,幾代之后,就根本構(gòu)不成對朝廷的威脅了。而且,這招“銷骨散”施行容易——肯定是少部分人反對,大部分人擁護;讓“兒子”跟“兒子”們自己去斗爭,矛盾下移,皇帝坐在高處獨掌乾坤。當(dāng)然,這要很長的時間,漢武帝愿意等,這是規(guī)避風(fēng)險必須的代價。
案例:職業(yè)經(jīng)理人是用來“犧牲”的
很多中國老板在運用職業(yè)經(jīng)理人時,都會免不了“文帝意識”。
錢總是杭州餐飲界的元老級人物。經(jīng)過十幾年的創(chuàng)業(yè)打拼,在杭州開起了七八家高檔豪華飯店。每家飯店,當(dāng)然由多年跟著他的元老功臣掌管。不過,錢總搞的是集約化經(jīng)營,沒有搞承包制管理,想講求個規(guī)模效益。不過,這兩年規(guī)模效益沒出來。究其原因,是經(jīng)營費用有所失控。雖說公司有統(tǒng)一的采供部,但在實際操作中,運作沒那么嚴(yán)謹(jǐn)。很多事項,還是要尊重門店一線管理者的意見。
錢總先是讓張主任——也是他的一個老伙計,五十多歲了,在公司有威望,來解決流程化管理的問題。老張辦事慢條斯理,采取稀釋、摻沙子等手段。開新店時,知道哪個店的搭檔很抱團兒,就調(diào)走其中一個,去掌管新開店。然后給老店指派新人協(xié)助。同時,陸續(xù)接觸給門店直接供貨的供應(yīng)商,了解底細(xì)。反正一句話,先要為后續(xù)的一系列政策實施減少阻力。這是慢功夫,錢總等不及。認(rèn)為老張沒把業(yè)績做出來,決定引進空降職業(yè)經(jīng)理人歐陽經(jīng)理。
歐陽躊躇滿志,大刀闊斧,制定流程細(xì)則,獎懲監(jiān)督機制,強勢推動實施。門店各路諸侯很排斥,對歐陽很反感。隨之而來的,是門店投訴增多,物料損耗增多。歐陽祭出獎懲考評條例,門店老總、主管們在管理會議上大鬧。有些跟錢總合作十幾年的老總,到底跟錢總是怎么樣一個復(fù)雜關(guān)系,歐陽是不知道的。老總們?nèi)舴?,錢總會面臨個什么后果,錢總心里沒底。在錢總看來,這規(guī)范化管理要強行完整實施,風(fēng)險太大了。
歐陽辭職走人。
歐陽制定的規(guī)則,有一部分還是保留執(zhí)行了下來,公司費用開銷得到了一定的控制。就像晁錯被腰斬之后,趁著平叛成功,漢文帝順勢將削藩措施推進了一些,比如向各諸侯屬地指派行政官員等等。
務(wù)虛時理想化,務(wù)實時茍且化;一切本著風(fēng)險最小化,利益最大化;當(dāng)臨界點來臨時,不可避免地祭出一個犧牲者。漢文帝到錢總們的一貫務(wù)實作風(fēng),讓職業(yè)經(jīng)理人何去何從?
病癥四:中國商人信什么?
缺陷8:以情動人實取巧
吳起做將軍時,和最下層的士卒同衣同食。睡覺時不鋪席子,行軍時不騎馬坐車,親自背干糧,和士卒共擔(dān)勞苦。士卒中有人生瘡,吳起就用嘴為他吸膿。這個士卒的母親知道這事后大哭起來。別人說:“你兒子是個士卒,而將軍親自為他吸取瘡上的膿,你為什么還要哭呢?”母親說:“不是這樣。往年吳公為他父親吸過瘡上的膿,他父親作戰(zhàn)時就一往無前地拼命,所以就戰(zhàn)死了?,F(xiàn)在吳公又為我兒子吸瘡上的膿,我不知他又將死到哪里了,所以我哭。”
這個兒子,果然沖鋒在前,最后戰(zhàn)死。
吳起未必是個真有情義的將軍。在魯國時,齊魯交戰(zhàn),魯君想以吳起為將,但又擔(dān)心吳起的妻子是齊國人,恐生不利。吳起一狠心,把妻子殺了,以表忠心,最終當(dāng)上了將軍。這就是有名的“殺妻求將”。
案例:項老板的“情感運動”
項總只有29歲,80后,卻是有著23家門店的房產(chǎn)中介公司老板。作為草根民企,項總的底子并不厚,靠的是滾動式開店、發(fā)展,資金鏈繃得緊緊的。最近兩年房地產(chǎn)政策調(diào)控,生意不好做,這么大個盤子,總不能坐以待斃,于是他拼命發(fā)展周邊業(yè)務(wù),如房產(chǎn)抵押貸款,一手房代理等等。
隨之而來的,是工作狂式的作息時間。項總每天早上8點30分以前肯定準(zhǔn)時上班,晚上最早下班時間是九點半,一周七天!就這樣,還經(jīng)常沒時間吃中飯。
項總胃不好,不光是因為經(jīng)常不吃中飯,還因經(jīng)常喝酒。房產(chǎn)中介,又不是開發(fā)商要拿地皮,喝哪門子酒?跟骨干員工們喝酒!項總要求他的總部骨干員工跟上他的工作節(jié)奏,換言之,就是保持跟他相同的作息時間。但是,以目前的經(jīng)濟形勢,沒錢發(fā)加班工資。項總答應(yīng)在新項目賺錢后,骨干都有分紅。但是作為草根民企,這種不確定的遠(yuǎn)期激勵,似乎力度不夠。
要來點有力度的。有好幾個員工跟了項總?cè)哪炅?,在酒桌上,項總一喝就動感情,回顧他們從一間小門面開始的創(chuàng)業(yè)艱辛、兄弟情義。說著說著,項總眼圈會紅,相應(yīng)的,兄弟們會抱頭痛哭,沒人再去掰扯工作時間的事兒。
項總在辦公室弄了套電磁炊具,他要求剛結(jié)婚的老婆每天晚上都到,給每位不計得失、不辭辛苦的員工煲湯,以表對員工的感激之情。這樣的情感攻勢很有效。
然而,這樣的“臨時手段”,卻常常在中國企業(yè)中成為“長期策略”,誰受得了?
今天許多的中國企業(yè)管理者,深諳情感管理之個中三味,用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的形式,把它批量化、流程化、產(chǎn)業(yè)化。培訓(xùn)講師們從教練技術(shù)以及拓展培訓(xùn)項目中摘選出一些動靜大、口味重、夠刺激的科目,如培養(yǎng)“團隊凝聚力”的蜈蚣爬、培養(yǎng)意志力的拉拉鋸、培養(yǎng)溝通人際關(guān)系的“收留我”,乃至走火、背倒等等,讓學(xué)員們震撼大、感觸深。
當(dāng)然,光這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。煽情演講、激發(fā)“感恩”,幾乎是這類內(nèi)訓(xùn)的必修課。尤其是最后學(xué)員上臺分享階段,一個個或梨花帶雨,或聲嘶力竭,大聲地懺悔著自己的自私自利、在工作中不夠責(zé)任感,不夠幫助別人,對不起老板、對不起同事、對不起生我養(yǎng)我的父母,大有文革中“狠斗私字一閃念,靈魂深處鬧革命”的味道。
短期看,這比起什么反復(fù)折騰的內(nèi)部流程合理化改造,繁瑣不堪的員工意見會議,細(xì)水長流卻也花費不菲的員工物質(zhì)、精神福利等等,要節(jié)約成本得多。用個兩三天時間,花個兩三五萬元,“運動”一把,給大家洗洗腦,增強一下大家的干勁與凝聚力,用精神的力量平抑一下積累已久的體制性矛盾,無疑是最符合“以最短的時間,最小的代價,取得最大的收益”的宗旨。
不幸的是,過去近百年的中國歷史,依然沒有讓大部分中國商人明白:依靠搞“運動”帶來的“雞血效應(yīng)”,不可能從根本上解決一個公司基業(yè)常青的問題。
缺陷9:自欺欺人走歧途
中國人喜歡說兩句話:此一時,彼一時;規(guī)則是死的,人是活的。中華文化博大精深,造就了中國商人的無比聰慧。這樣的聰慧,讓中國商人喜歡走捷徑。為什么別人都走的是正道,而你可以走捷徑?很多時候,是因為你沒有遵守契約。這并不是說中國商人就真的都是雞鳴狗盜之輩,他們講的,是“天理”、是“良心”。那么,當(dāng)面對切身的巨大利益誘惑時,“天理良心”是否會被潛意識的自欺欺人所扭曲?
1863年,李鴻章率淮軍和以英國人戈登為首的“常勝軍”進攻蘇州城,蘇州城堅墻厚,故決定嘗試策反太平軍守將。
蘇州守將郜永寬有意投降,但心懷疑慮,不相信李鴻章的保證,要求有洋人作保。于是,常勝軍首領(lǐng)戈登作保,保證太平軍官兵投降后的人身安全。于是誘降成功,城門大開,清軍入城。
入城后,李鴻章為除后顧之憂,決定一不做二不休,干脆殺掉投降的太平軍首領(lǐng)——蘇州八大王。次日,郜永寬在李鴻章設(shè)的宴席中出席,八人就座后,開始喝起酒來。酒席間,李鴻章讓身邊的八個武弁手捧紅頂花的武服遞呈八人,郜永寬等人正要接受時,卻遭到砍殺。
戈登得知殺降之事后,大驚失色,手捧郜永寬的首級痛哭,又拎著手槍到處尋找李鴻章,要用騎士決斗的方式挽回自己的名譽。甚至下達(dá)最后通牒,要求李鴻章下臺,不然他就率“常勝軍”進攻淮軍,將蘇州還給太平軍。同時,他還給英國駐華公使布魯斯寫信,要求英國政府干預(yù),迫使李鴻章下臺。但李鴻章違背承諾的行為得到了朝廷的認(rèn)可,認(rèn)為“所辦并無不合”,“甚為允協(xié)”。
戈登只是英國一介武夫,且是要錢不要命的雇傭軍頭目,卻對“雇主”的殺降萬難接受, 其實,這里面體現(xiàn)了西方的契約規(guī)則理念跟中國的天理良心導(dǎo)向的差別:在中國人眼里,李鴻章招降、殺降,不是為了一己私利,是效忠朝廷。太平軍是一幫十惡不赦的反賊,況且他們自己內(nèi)部也互相殘殺,跟他們講什么誠信道義?李鴻章所為,雖失小義,但舍小取大,對得起天理良心。
對于中國商人而言,道義與利益,究竟孰小孰大?
缺陷10:偏將結(jié)果作信仰
西方有句諺語:上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒。但在中國,任何信仰都會經(jīng)歷實用性改造。我們經(jīng)常聽見的討論是:哪一個廟里的供奉的神仙最靈,可以保我升官發(fā)財生兒子?
中國商人信什么?中國市場經(jīng)濟發(fā)展的幾十年中,無數(shù)經(jīng)濟理論和管理思想撲面而來:巴菲特首富了,我們就信價值投資;微軟[微博]崛起了,我們就信比爾·蓋茨;通用強大了,我們就信六西格瑪;豐田做大了,我們就信精益管理;德魯克、稻盛和夫[微博]、波特……誰成功了,我們就信誰。
誰都信,等于誰都不信。任何一種管理思想的背后,都分為約束條件、理論、模型、方法、工具等部分,是一個成體系的系統(tǒng)。但對于中國商人們而言,他們不需要系統(tǒng),只是把每一種思想都當(dāng)成工具。
所以,有企業(yè)主曾說出了這樣的驚人之語:“我最敬佩的商業(yè)思想家有兩位,一位是‘定位理論之父’特勞特,另一位是北京的××培訓(xùn)大師。”事實上,他信仰的既不是特勞特,也不是培訓(xùn)大師,而是一個結(jié)果;不是哪位神仙,而是“生兒子”。
今天的中國商人,十分熱愛學(xué)習(xí),談起管理理論,總是滔滔不絕,什么東方理論什么西方模型,他都懂。可一到企業(yè)的具體執(zhí)行環(huán)節(jié),依然是“帝王將相”那一套。我們沉迷于“術(shù)”,而很少思考什么是“道”。原因正在于此,中國商人看重結(jié)果導(dǎo)向,而不在乎價值導(dǎo)向。這讓我們的商人在時代的急速變化中,總是無所適從,總是做出短期行為,總讓我們的企業(yè)顯得稚嫩而缺乏安身立命之本。